2011年，张士平将中国宏桥集团CEO职位交给其子张博；2012年，70岁的何享健将美的董事长的职位交给方洪波；2013年，刘永好之女刘畅接任新希望六和公司董事长；2018年，长江实业集团创始人李嘉诚正式宣布退休，由长子李泽钜接班；2019年，68岁的柳传志卸任联想控股董事长，交棒给了宁旻；2020年，周立宸从父亲手中接过海澜之家董事长的职位；2021年，海尔集团董事局主席由创始人张瑞敏更换为周云杰。据Wind数据，仅2025年就有百家A股公司更换董事长，中国企业已步入“集体接班期”。
改革开放近五十年，中国企业实现了持续快速发展。第一代企业家年龄多在60至80岁，他们创建和管理的企业中许多已成为营收千亿元、雇佣数万名员工的大型企业。随着他们年龄增长及其体力与精力的逐步衰退，继任安排问题日益凸显：谁来接班已成为关乎组织能否持续发展的关键议题。
然而，《中国家族企业可持续发展报告2023》揭示：仅约30%的头部民企完成实质性交棒，70%仍由创始人掌握最终决策权；超过60%经历接班的企业面临业绩滑坡。
CEO继任不是寻找完美接班人的一次性交接，而是建立能够持续产出优秀领导者的组织系统。研究发现，CEO继任往往触发高管团队的“连锁离职”：这些前任盟友感到权力受威胁而离开，带走关键客户关系、核心技术和隐性知识。这种“社会资本流失”比继任本身更具破坏性。
统计显示，未来十年将有超过300万家中国企业不得不面对继任难题。随着中国企业普遍进入接班关键期，实现从“找对接班人”到“构建接班系统”的范式转换至关重要。这一转换是企业从依赖创始人个人转向依靠制度化体系、从非正式治理走向现代公司治理结构的核心标志，也是突破家族式管理、迈向专业化运营，实现可持续发展与基业长青的根本路径。
中国企业高管继任的困境与误区
企业传统继任实践的三大困境
中国企业的继任实践长期受到“个人化、仪式化”思维的制约。这种思维将继任简化为“找对接班人”：谁是接班人？是子女还是职业经理人？何时宣布？如何交接？
这种思维将复杂的组织传承简化为单一人事决策，而忽视对关键岗位（不仅是CEO，还包括CFO、COO、事业部负责人、职能部门负责人等）的系统安排与能力储备，最终导致三大困境。
困境一：等待“完美接班人”，导致继任无限滞后。许多创始人迟迟不启动继任规划，理由是“还没找到合适的人”。创始人用几十年积累的经验、人脉、声誉，短期内难以由一个人完全继承。等待完美接班人，实质是拖延继任。
困境二：聚焦CEO，忽视整体高管团队的连续性。由于传统继任思维仅关注CEO继任，但研究发现，高管团队的整体承继才是影响企业战略延续性和组织稳定性的关键因素。若缺乏系统性继任规划，CEO交接往往会触发高管层的“连锁离职”，严重削弱组织能力。
困境三：将继任视为“一次性事件”，而非多年的组织适应过程。大量企业仍将继任当作某天的“一次性交棒仪式”，而非贯穿多年的组织系统工程。这种将继任事件化的思维，容易导致交接仓促、继任者准备不足，并引发组织文化传承受阻，造成高管团队信任基础动摇。
企业在继任管理中的三大认知误区
除了上述三大实践困境外，中国企业在继任管理上还存在一些典型误区。
误区一：以“找对接班人”代替“建立继任系统”。一些企业将继任管理简化为“谁来接班”的人事决定，而忽视系统性的制度与体系建设。这种做法常导致关键岗位长期空缺，事到临头才匆忙物色候选人。在缺乏人才盘点、轮岗培养、能力评估等制度基础的情况下，即使勉强选到“接班人”，也可能因准备不足而难以胜任。
误区二：对“继任”议题讳莫如深，难以公开筹划。在许多企业中，继任仍是一个高度敏感的话题。创始人担心提前讨论削弱自身权威；高管担心“站错队”和政治化风险；董事会担心引发组织不稳定。结果是继任长期被排除在战略议程之外，只在不得不交接时才被动处理。
误区三：忽视组织层面的适应与传承机制。部分企业即便确定了继任人选，也缺乏支持组织顺利过渡的制度安排。如继任候选人未经历核心岗位锻炼，组织未经历授权测试和权力交接调整，员工对新一任管理层缺乏熟悉与信任。这些都可能在交接后引发组织内耗、效率下降甚至出现管理真空。
总体来看，中国企业已经普遍意识到“谁来接班”是无法回避的问题，但在“如何接班”上仍然缺乏系统的管理思路。这就需要回到理论发展脉络，看看过去几十年的研究为我们提供了哪些关键洞见。
理论洞察：从事件到系统的继任观
建立持续产出领导者的组织机制
继任的关键不是找到某个接班人，而是建立能够持续产出优秀领导者的组织机制。
在继任管理中，最核心的问题从来不应是“找到谁来接替”，而是“如何持续产生可以接替的人”。真正优秀的企业不是等到继任时才匆忙选人，而是在日常管理中持续建设领导梯队，将继任系统嵌入组织运行机制之中。
唐纳德・C・汉布里克（Donald C.Hambrick）和埃里克・李（Eric Y.Lee）从战略决策经济学视角将CEO继任界定为一项典型的高风险组织投资，提出“继任高风险投资模型”（Succession as a Risky Investment）。他们指出，继任并非简单的人事更替，而是一种涉及长期不确定性、多方博弈与潜在高失败成本的治理行为。研究总结了继任中的多重“悖论”，如透明性与组织稳定性之间的冲突、候选人竞争性与高管团队协同性之间的张力、提前规划与灵活调整之间的矛盾等。其核心结论是：继任风险无法被彻底消除，企业只能通过制度化安排实现对风险的“管理性容忍”（Managed Tolerance），而非追求理想化的最优解。
唐纳德・J・谢普克（Donald J.Schepker）等人则基于“程序理性”（Procedural Rationality）理论，强调继任规划应成为嵌入组织治理的持续性系统。在这一视角下，继任的关键不在于“找到一个人”，而在于不断“制造准备好的人”。通过明确职责分工、基于未来战略需求构建能力标准、设计跨岗位轮岗与发展任务，企业能够在任何时点维持多个合格候选人，并在突发情形下实现无缝衔接。研究还表明，正式化继任流程有助于缓解决策中的计划偏误与确认偏误，提升董事会对候选人的多维、理性评估能力。
综合既有研究，成功的继任规划依赖于一个可持续的领导力继任系统，其核心包括三项要素：制度化流程、系统化评估与持续性培养。制度流程使继任议题常态化，评估体系提升识人决策的科学性，而培养机制保障领导力供给的持续性。三者共同构成闭环，其有效性本身，比任何单一候选人的出现更具决定性意义。
通过高管继任团队保证稳定的组织战略与文化
在继任讨论中，外界往往将注意力集中于CEO的个人更替，但从组织运行的现实来看，真正决定企业能否平稳过渡的，并非某一位领导者的能力，而是高管团队的整体连续性。现代企业的战略制定、跨职能协同与环境适应能力，均建立在团队协作与集体智慧之上。即便新任CEO具备卓越的个人领导力，若继任过程中高管团队发生结构性震荡，企业仍可能因执行断裂、制度失灵而面临显著治理风险。
随着经营环境的复杂化，领导力研究日益强调“分布式领导”（Distributed Leadership）的重要性，即领导力应嵌入组织结构与协作机制之中，而非集中于个别关键人物。这一视角对继任管理的启示在于：企业不应继续押注单一“完美接班人”，而应通过制度设计，构建具备协同决策与集体执行能力的高管继任团队。
有效的高管继任团队通常具备四项特征：一是决策机制的集体化，重大决策通过高管团队充分讨论形成共识，以整合多元视角并降低单点失误风险；二是清晰的专业分工，高管在各自领域拥有决策自主权，CEO聚焦战略方向与关键议题；三是机制化的内部制衡，通过团队质询与审议形成结构性纠偏；四是责任体系的集体化，高管团队共同对企业绩效负责，强化战略与执行责任。从个人领导向团队治理的转型，不仅符合现代组织的发展趋势，也为构建可持续的继任体系提供了现实路径。
继任的稳定性还取决于组织记忆与企业文化的有效传承。如果说制度是组织的“骨架”，那么组织记忆与文化则构成其“血肉”。组织记忆回答的是“为什么这样做”以及“我们曾经犯过什么错误”。若这些经验仅停留在创始人或个别高管的个人认知中，继任往往伴随着隐性知识的流失。为避免这种“知识蒸发”，企业需通过制度化方式实现记忆沉淀：其一，推进战略文档化，系统记录战略逻辑与决策背景；其二，推动文化显性化，将价值观转化为行为准则与管理制度；其三，强化流程标准化，降低对个人经验的依赖；其四，建立继任导向的经验传承机制，通过制度化复盘与决策回顾，加速新任高管对组织运行逻辑的理解，降低试错成本。
文化传承尤为关键。文化并非口号，而是体现在用人标准、决策风格与组织管理之中。继任若引发文化断裂，企业即便战略清晰，也可能失去行动一致性。美的集团的继任实践正是一场有意识的文化传承：何享健在选拔继任者时高度重视文化认同，通过长期共事与关键决策参与，实现理念的实践性转移。阿里巴巴的合伙人制度亦以文化延续为核心目标。正如马云所言：“我们传承的不是权力，而是文化和使命。”真正可持续的领导力，不是个人魅力的延续，而是组织精神的延续。
实现从“找对接班人”到“构建继任系统”的思维转变
在多数中国企业的发展轨迹中，创始人长期扮演着绝对核心的角色。所谓“强人创业期”，正是这一阶段的典型特征：创始人的个人能力、人脉资源与战略判断对企业早期的生存和发展起到了决定性作用。然而，随着企业规模的扩张、治理结构的复杂化以及代际交接期的到来，继续依赖创始人个人意志与临场决策，不仅无法支撑企业长期稳健运营，反而正演化为一种制度性风险。其中，高管继任困境正是这一深层风险的具体体现。
长期以创始人为中心的治理模式往往导致组织产生路径依赖。一旦创始人离开，企业常常陷入“无人可接、机制不转”的局面。继任者很难建立起与创始人等量齐观的组织权威，而原有团队在习惯于跟随“强人”之后，也缺乏独立思考与协同运作的能力。与此同时，战略层面也可能陷入“经验惯性”所带来的僵化。在位者的过往成功经验，在新的外部环境中可能不再适用，但由于缺乏组织层面的动态调整机制，这种认知滞后难以及时纠偏，从而影响企业应对变化的能力。
这些挑战的出现推动着继任观念的深刻转型。在传统观念中，继任是一个静态的管理事件，其目标是“找一个合适的人”，由创始人或当前管理者依据个人判断、历史业绩等指标直接决策。这种继任机制往往以某一天的交接仪式为终点。而现代继任理念强调的是“系统导向”，继任被重新定义为组织更新的起点。这一过程不再关注于选出“一个对的人”，而是致力于建立一个能够持续识别、培养与输送未来高管的组织体系。继任对象不局限于CEO，也包括COO、CFO、事业部总经理等关键岗位，强调的是对整个高管梯队的有序接续。这种继任流程通常由董事会主导，依据候选人的能力结构、价值观匹配、发展潜力等多维标准进行评估，并通过为期三到五年的系统筹备和组织适应，实现无缝过渡。
这种从“事件”到“过程”、从“个体”到“系统”、从“个别替代”到“组织进化”的范式转变，不仅关系到企业能否顺利实现代际交接，更关乎其是否具备迈向现代治理、实现基业长青的能力。
实现这一转型的关键，在于将企业的核心竞争力从依赖创始人的个体能力，转化为嵌入组织机制之中的系统性能力。这意味着，创始人的市场敏锐性要转化为企业系统化的市场研究与战略规划流程；其个人客户网络要升级为可复制的客户关系管理体系；其个人决断要通过权责清晰的流程设计，转化为组织决策机制；其个人声誉与影响力，则需要上升为可持续的品牌资产与组织公信力；其经验判断与管理风格，也应通过标准化制度沉淀下来，成为组织运营的内在机制。
中国民企与国企的继任实践探索
理论研究指出了继任管理应有的系统性与复杂性，而实践则进一步拓展了这些理论在我国本土情境下的适用路径。在继任管理尚未普遍制度化的背景下，不少中国企业通过管理机制的创新，探索出独具特色的继任实践路径。这些探索在治理结构、授权机制、梯队建设和组织文化等方面，呼应了继任理论中的程序理性、高风险投资及集体治理等关键洞察，为如何在不确定环境中实现成功继任并推进组织连续性提供了中国经验。
民营企业：团队接班的四种模式
在中国民营企业中，由于创始人权威强、治理机制灵活，继任过程往往更加依赖企业内部的制度创新与团队协作机制。基于领导继任研究的理论框架，可以归纳出当前民营企业四种典型实践路径。
实践路径一：竞赛式事业部孵化——将“赛马制”转化为制度化实践
该路径通过事业部制、项目责任制等结构性安排，为多位高潜力候选人提供接近“准CEO”的实战场景，将原本高度情境化的“赛马制”嵌入组织日常运作之中。候选人在真实市场环境下持续承压，其战略判断、资源整合与执行能力接受长期、可比较的绩效验证，并在过程中逐步积累组织内部的权力合法性。
这一实践路径体现了程序理性继任的核心特征：权力并非一次性授予，而是基于实际表现进行动态比较与分步授权，从而在降低继任不确定性的同时，避免高层更替时的权力真空。美的等企业正是通过事业部竞赛机制，使继任问题在日常经营中被持续“消化”，而非集中爆发于最高领导层更替之时。
实践路径二：核心团队协同接力——从“接班人”到“接班团队”
不同于以个人为中心的继任逻辑，该路径强调构建具备战略互补性与执行协同性的高管梯队，将继任责任从单一领导者转移至关键岗位组合之中。继任不再被理解为“一个人的交接”，而是由一组核心管理者在时间上错位、职责上分工的协同接力过程。
这一实践路径尤其适用于技术驱动型、组织结构复杂或业务高度依赖跨单元协作的企业。在此情境下，继任风险更多来自协同失败，而非个体能力不足。联想集团通过多条赛道培养高管、推进事业群合伙人制度，逐步形成横向互补的管理团队；部分大型民营控股集团亦采用“班子共管”的方式，以集体协同替代传统的强人主导，增强高层更替期间的组织稳定性。
实践路径三：集体领导与轮值治理——弱化对“强人继任”的路径依赖
对于超大型、跨国经营或创始人影响力高度集中的民营企业而言，单一继任者在经验边界、权力正当性与战略连续性方面往往面临结构性约束。在此背景下，部分企业选择通过制度化的集体领导与轮值机制，构建去个人化的权力结构，将继任从“选人问题”转化为“制度运行能力问题”。
这一实践路径的关键目标在于实现权力结构的再分配与组织记忆的制度嵌入。华为通过EMT（Executive Management Team）与轮值CEO制，将最高领导权嵌入集体决策框架之中；特锐德则结合轮值机制与增利分享制度，形成稳定的高管继任团队，并通过集体决策保障战略理性与治理韧性。
实践路径四：轮动实战与风险约束——将继任转化为可迭代的组织过程
部分仍处于成长阶段、战略不确定性较高的科技型或工程型民营企业，则倾向于将继任视为一个持续演化的组织实验过程。企业通过轮值总裁、项目CEO制等方式，让多位候选人轮流承担高管职责，在真实业务压力下接受领导力与决策能力的检验。
与前述路径不同，这一实践并不预设明确的最终继任者，而是通过轮动授权、阶段评估与风险约束，使继任成为“可调整、可复盘”的组织学习过程。这一逻辑呼应了唐纳德・C・汉布里克与埃里克・李将继任视为“高风险投资”的观点：企业并非押注单一人选，而是通过制度化试错，在不确定环境中逐步识别最具长期适配性的领导者。
国有企业：党领导下的特色继任模式
国企继任的逻辑与民企不同，核心是“党管干部”制度提供的政治方向、组织稳定与干部培养优势。结合政治/权力视角与关系嵌入视角，国企在党的领导下形成了“政治保证+市场机制”的双轨制继任体系。
从继任模式看，国企在党的领导下形成了三种代表性的特色模式。
模式一：战略任务型央国企的“任期—战略协同”继任
战略任务型央国企承担国家重大战略任务，需要在保持干部交流制度优势的同时，确保领导任期与战略周期相匹配。国家电网等企业通过“大人才”战略，建立覆盖各层级的人才培养体系和后备干部梯队，在实行企业主要领导人员交流任职制度的同时保持高管团队结构的相对稳定，使重大战略能够跨任期持续推进。
模式二：公共服务型央国企的“班子稳定+能上能下”继任
功能性公共服务企业，如电信、能源、交通等，更强调组织稳定与社会满意度。中国移动等企业在坚持党管干部前提下，引入以服务质量和安全记录为核心的绩效指标，同时探索“任期制与契约化管理”机制，通过明确的业绩与能力评估，让优秀干部有机会脱颖而出，不适岗干部能体面退出，在保持领导班子相对稳定的同时，激活团队活力。
模式三：创新驱动型央国企的“政治可靠+专业经理人”混合治理
在战略性新兴产业和港航物流等领域，一些央国企探索“党委书记+职业CEO”或“首席科学家+职业经理人”的治理结构。招商局集团在党委领导下，在部分子公司试点市场化选聘职业经理人，赋予经营自主权、配套市场化薪酬，同时通过党委把方向、管大局、保落实，确保政治方向正确与市场效率统一。
总体看，国企的这些探索与民企的四种继任路径形成互补：民企更多依靠市场竞争和内部制度创新，国企则在党的领导下通过制度优势和分类施策，形成符合各自功能定位的继任模式，但共同目标都是建设可持续的高管继任梯队和组织能力。
继任系统的构建
在理论研究和企业实践的启发下，构建一个系统化、可持续的高管继任机制，已成为企业实现有效继任管理的关键。无论是处于初创期的成长型企业，还是治理结构成熟的大型组织，继任系统的构建都不应仅仅围绕CEO展开，而应涵盖关键岗位识别、高潜人才管理、跨岗位能力培养、前任-继任衔接机制，以及制度与文化的内化。
关键岗位识别：不只是CEO
企业首先需要识别哪些岗位属于“关键岗位”，必须纳入继任规划。除了CEO，还包括CFO、COO、CTO、CHRO等C级高管，各事业部总经理、区域总经理等业务领导，战略规划、法务合规、供应链等职能负责人，以及核心技术专家、首席科学家等不可替代的专业人才。识别标准主要看三点：该岗位空缺是否会对企业造成重大影响？能力要求是否需要长期培养？是否掌握关键客户关系、技术知识或战略信息？
宝洁建立了完整的“关键岗位地图”，标注全球约500个关键岗位，每个岗位都有2至3名后备候选人，每季度更新一次。这种系统化管理确保任何关键岗位的意外空缺都有人可以立即顶上。
高潜人才评估与培养
识别关键岗位后，需要系统评估哪些人具有担任这些岗位的潜力。多维度评估体系超越单一业绩指标，不仅看过去3年的业绩达成率和行业对标表现，更要评估战略思维、领导能力、价值观契合度、学习敏锐度以及关系资本等多个维度。360度评估机制整合多方反馈，包括上级评价、同级评价、下级评价和外部评价，能够更全面地了解候选人的能力和潜力。需要特别注意的是，当前业绩优秀不等于未来能担任更高职位。评估需要关注候选人的学习能力、适应能力、战略思维等“潜力指标”，而非只看当前业绩。
跨部门轮岗与实战演练
识别高潜人才后，需要通过系统化培养提升其能力。跨部门轮岗是最有效的培养方式之一，让候选人在不同部门、不同业务、不同地区任职，拓展视野，培养全局思维。宝洁要求所有高管候选人至少在三个不同业务单元工作过，至少有一次国际任职经历。这种经历使他们能够理解不同业务的逻辑，具备跨部门协调能力。
“准高管”体验机会让候选人在相对安全的环境中试错。现任高管休假或出差期间，由候选人代理职务；让候选人负责重大跨部门项目，锻炼协调能力；让候选人参与高管层战略讨论，培养战略思维；或让候选人担任子公司董事，获得治理经验。
导师制度能够加速候选人成长。由资深高管担任候选人的导师，定期沟通，提供指导，分享经验。何享健在培养方洪波的过程中，与其保持了长期的导师关系，帮助方洪波理解企业文化、建立关系网络、应对复杂局面。
前任与继任者的融合过渡
继任不是某一天的交接，而是渐进的过渡过程。“影子继任”（Shadowing）是西方企业常用的方法：继任者在正式接任前6至12个月，像“影子”一样跟随前任，参加所有重要会议、拜访关键客户、学习决策逻辑。
分步授权降低继任风险。典型的权力转移需要5年左右，一种经验性的实践是：第1至2年，继任者担任COO或总裁，前任保留CEO职位，继任者负责约60%的日常运营，前任掌握80%的战略决策权，继任者参与所有重要会议，前任引荐关键人脉。第3至4年，继任者升任CEO，前任退为董事长，继任者负责90%的日常运营和60%的战略决策，前任保留40%的战略决策权并专注董事会治理，继任者开始主导战略发布，前任公开背书支持。第5年，继任者兼任CEO和董事长，前任成为荣誉主席，继任者完全掌权，前任仅担任顾问角色。
关系资本转移是过渡期的核心任务。前任应有意识地带着继任者参加关键会议、引荐重要人脉，让继任者逐步“嵌入”原有的关系网络。在中国商业环境中，关系资本尤为重要，这种转移需要精心设计。公开背书与象征性事件可以帮助继任者建立合法性。
继任不是传位，而是再造组织的开始
随着中国企业步入“集体交班期”，继任已不再是CEO个人的接力而是整个高管团队与组织的系统性传承。CEO更替只是继任的“可见部分”，真正决定企业能否平稳延续的，是高管梯队建设、组织能力沉淀、文化传承机制与制度体系等“水面之下”的基础。美的的成功，不仅在于找到方洪波，更在于其事业部制度、长期搭档机制与分步授权流程；华为轮值CEO能够运行，也并非依赖个体卓越，而是源于不依赖任何个人的流程体系与集体决策机制；阿里的传承，同样是创始人向合伙人团队的制度性转移。
当前企业继任面临的另一重要挑战，是“新世界”与“旧标准”的错位。新一代继任者需要应对代际经验断层、技术范式重构、全球化经营与ESG治理等全新议题，其能力结构已截然不同于创业一代，仅靠个人能力或短期培养难以胜任。这要求企业必须将继任从临时安排升级为长期战略。
因此，中国企业应将“传承力”打造为核心竞争力。建立常态化、董事会主导的继任规划机制；构建覆盖所有关键岗位的梯队式继任体系；持续投资领导力培养管道；推动核心能力从个人向组织转移；并基于中国情境探索制度创新。同时，高度重视高管团队的整体传承与稳定，防止继任过程中的系统性损失。
真正伟大的企业，不是由某位杰出个人创造的，而是由能够不断复制自己的组织创造的。宝洁过去100年间经历了十几任CEO，但始终保持行业领先，因为它建立了强大的“传承力”。丰田、微软、通用电气等长青企业，都具备这种能力——持续培养优秀领导者、平稳实现代际交接、不因任何个人离开而中断发展。
结语
中国企业正站在历史性的十字路口。改革开放近50年，第一代企业家证明了中国人的创业能力。接下来的问题是：能否证明中国企业的传承发展能力？2025年至2035年是中国企业大规模交班的关键十年。这十年的成败，决定了中国商业叙事能否从“创业时代”的激情，平稳过渡到“基业长青”的持续，更将决定中国企业能否真正跻身世界一流。
继任不是结束，而是再造组织的开始。大规模的接班浪潮已经到来——中国企业，准备好了吗？"