“3800 元房价里，3000 元是给颐和园的面子。”2025 年 12 月，颐和安缦宣布将于月底终止与安缦集团的 17 年合作，更名为 “北京颐和宾馆” 的消息传出后，社交媒体上的调侃精准戳破了这个高端酒店品牌的尴尬处境。与三里屯瑜舍闭店时的惋惜不同，多数消费者对颐和安缦的 “退场” 拍手称快。这场看似突然的解约，实则是安缦商业模式与中国市场水土不服的必然结果，更是高端酒店行业 “品牌溢价泡沫” 破裂的缩影。
一、口碑崩塌：被消费者抛弃的 “全球最便宜安缦”
颐和安缦的摘牌，早已在消费者的差评中埋下伏笔。作为国内最早开业的安缦酒店之一，它曾凭借 “毗邻颐和园” 的稀缺地段成为高端客群的打卡地，但多年来的运营短板让其口碑持续滑坡。在社交平台上，“住起来像冷宫”“服务配不上价格”“除了地段一无是处” 成为高频评价，更有住客直言 “换宋品都比安缦强”。
价格与体验的严重失衡是口碑崩塌的核心。颐和安缦普通客房 3800 元 / 晚的起售价，虽被戏称为 “全球最便宜安缦”，但对应的服务却尽显敷衍：客房设施老化未及时更新，员工培训流于形式，连基础的入住体验都难以保障。更令人诟病的是其 “玩资金流” 的运营套路 —— 推出充 3 万享 6 折、充 10 万享更高折扣的储值卡体系，与其高端酒店定位形成荒诞反差，难免让消费者质疑 “这到底是酒店还是金融公司”。
安缦集团的 “高冷” 策略进一步加剧了矛盾。创始人 Adrian Zecha 曾公开表示 “不在乎入住率高低”，这种以低入住率维持品牌调性的运营逻辑，在国内市场遭遇了反噬。安缦全球平均 40% 的入住率本就低于行业及格线，而颐和安缦因体验短板，实际入住率可能更低。当消费者发现 “高冷” 背后是服务缺位，品牌溢价自然失去了支撑。
二、模型错位：没有住宅的安缦成了 “无根之木”
颐和安缦的失败，本质是安缦商业模式在中国市场的 “水土不服”。很少有人知道，安缦集团的核心盈利并非来自酒店运营，而是构建了 “酒店引流 + 住宅变现 + 生活方式延伸” 的三维模型：酒店运营负责塑造品牌调性，配套的安缦品牌住宅才是利润核心（年销售额据称达 24 亿美元），而香水、家居等衍生产品则挖掘客户终身价值。
但这一模型在颐和安缦身上完全失效。国内四家安缦项目中，仅有上海养云安缦配套了品牌住宅，颐和安缦、杭州法云安缦、丽江大研安缦均缺乏这一核心盈利引擎。没有住宅销售的利润补贴，酒店运营的亏损便无所遁形。参考上海安缦 33 亿元的造价成本，不计成本打造的颐和安缦即便房价高达 3800 元，在 40% 的入住率下，连高昂的管理费和折旧成本都难以覆盖，长期入不敷出成为必然。
这种先天不足的项目从诞生起就带着 “非市场化” 的基因。当年引入安缦的北京昭德，更看重的是用安缦品牌维系圈层与展示实力，而非商业盈利。正如业内所言：“早期业主选择安缦，就像买了个高端玩具向朋友圈炫耀。” 但当项目转手至首旅集团这样以盈利为导向的企业后，这种 “只烧钱不赚钱” 的合作自然难以为继。
三、资本更迭：安缦在华的 “抱大腿” 兴衰史
颐和安缦的命运转折，折射出安缦在华扩张背后的资本博弈。安缦能顺利进入中国市场，离不开早期合作伙伴北京昭德的 “铺路”。这家由前茅台独立董事李伯潭掌舵的公司，凭借强大的拿地能力，将颐和安缦塞进颐和园、把法云安缦建在西湖边的古村落里，堪称安缦的 “中国合伙人”。
但随着资本版图更迭，安缦失去了 “好搭档”。后来杭州、丽江的安缦项目被恒大接手，颐和安缦则划归首旅集团。恒大因资金链紧张和环保问题，导致多个规划中的安缦项目搁置，其运营能力也远不及北京昭德；而首旅集团作为市场化国企，显然无法接受颐和安缦的持续亏损。安缦创始人 Adrian Zecha 虽及时转向与合生创展合作，通过 “缦合”“缦云” 等住宅产品线延续品牌价值（如缦云广州项目以高端交付获市场认可），但已无法挽救早期项目的颓势。
这种依赖单一资本方的扩张模式，让安缦在华发展充满不确定性。北京昭德的资源整合能力难以复制，恒大的爆雷与首旅的盈利诉求则暴露了资本的现实一面。当品牌溢价无法转化为实际利润，资本自然会选择用脚投票。
四、行业启示：高端酒店的 “溢价密码” 到底是什么？
颐和安缦的摘牌，为高端酒店行业敲响了警钟：品牌溢价从来不是 “高冷” 与 “高价” 的简单叠加，而是建立在体验匹配、模型适配与价值共生基础上的系统工程。
体验为王是溢价的底线。安缦的教训证明，再稀缺的地段、再高端的品牌，若没有与之匹配的服务体验，最终都会被消费者抛弃。反观缦云广州项目，合生创展通过新增水景景观、1:60 的管家配比、24 小时响应机制等高品质服务，让安缦元素真正落地，反而收获市场认可。这说明消费者愿意为 “价值感” 买单，而非单纯的品牌标签。
商业模式需适配本土市场。安缦的 “住宅 + 酒店” 模型在海外成功，却因国内土地政策与市场环境受限。高端酒店进入中国市场，需灵活调整盈利结构 —— 或像四季酒店那样深耕商务客群提升入住率，或如文华东方般通过餐饮与水疗拓展收入来源，而非生搬硬套海外模式。
品牌与资本需双向赋能。安缦早期依赖北京昭德的资源，后期借力合生创展的住宅开发能力，证明高端酒店品牌离不开资本支撑，但资本也需要品牌创造价值。当两者诉求错位（如首旅集团追求盈利而安缦坚守低盈利运营），合作必然破裂。唯有品牌提供的体验价值与资本的盈利诉求形成共振，才能实现长期共生。
结语：神话落幕，高端酒店该醒醒了
颐和安缦的摘牌，标志着高端酒店 “靠品牌标签躺赚” 的时代结束。在消费者越来越理性的今天，“毗邻颐和园” 的地段优势、“安缦” 的品牌光环，都已无法掩盖服务缺位与盈利乏力的硬伤。这场落幕也给所有高端酒店提了个醒：品牌溢价的本质是 “价值承诺”，当承诺无法兑现，神话终将破灭。
对于安缦而言，颐和安缦的退出或许不是坏事 —— 剥离口碑不佳的项目，反而能聚焦上海养云安缦与合生创展的合作项目，重塑品牌价值。但对整个行业来说，更该思考的是：如何让高端酒店回归 “体验本质”，在品牌调性与商业盈利之间找到平衡？毕竟，能留住消费者的从来不是高冷的姿态，而是实实在在的价值感。
本文综合自酒店行业公开报道、社交媒体用户评价、合生创展项目信息及行业分析观点。